Estrutura do
COSO na gestão de riscos
Por
Eduardo Person Pardini*
No início de setembro a organização COSO - The Comitee of Sponsoring
Organizations (organização privada criada nos EUA em 1985 para prevenir e
evitar fraudes nos procedimentos e processos internos das empresas) publicou a
atualização de sua estrutura de gerenciamento de riscos corporativos, publicado
originalmente em 2004.
Nesta última década o mercado e o ambiente de negócios sofreram
modificações profundas, fazendo com que este paradigma de boas práticas
precisasse passar por uma revisão de forma a ter uma visão mais alinhada às
necessidades atuais das corporações.
Como o próprio COSO reconhece, a gestão de riscos tem se aperfeiçoado
nos últimos anos, entretanto, o aumento da volatilidade e complexidade das
operações (globalizadas ou não) têm desafiado as empresas a contar com uma
estrutura flexível e muito mais adaptável às mudanças, dando sustentabilidade e
perenidade, mitigando os riscos de reputação, confiança e relevância
operacional.
A transparência e a responsabilidade pela prestação de contas
(accountability) são atributos de governança que devem estar presentes nas
agendas de qualquer Conselho e Executivo, os quais têm a responsabilidade de
fortalecê-los em todas as camadas organizacionais.
Em tese esta atualização não altera o conceito do gerenciamento de
riscos, contudo, expande o alcance e a visão de riscos. Um dos direcionadores é
o fortalecimento da integração do Conselho, Executivos e Stakeholders,
facilitando desta forma o entendimento de que o gerenciamento de riscos, se
utilizado de forma mais abrangente e compreensiva, auxilia e apoia a empresa na
obtenção de vantagem competitiva.
Nesta nova visão, o Conselho deve expandir sua
responsabilidade de supervisão para o processo de gerenciamento de riscos
tornando-o mais efetivo. Na atual estrutura o Conselho utiliza os
resultados da gestão de riscos para supervisionar a operação, agora ele precisa
estar mais integrado ao processo de gerenciamento de identificação, avaliação e
tratamento dos riscos corporativos.
Outra novidade é que a estrutura de gerenciamento
de riscos não é mais demonstrada em forma de cubo, mas sim, através de duas
figuras demonstradas a seguir.
Riscos e seu papel na definição da estratégia
Na atual estrutura o Conselho utiliza os resultados da gestão de riscos
para supervisionar a operação, agora ele precisa estar mais integrado ao
processo de gerenciamento de identificação, avaliação e tratamento dos riscos
corporativos.
A alta gestão tem como responsabilidade definir o apetite ao risco, além
de supervisionar para que este apetite seja base para a definição da estratégia
da organização.
A gestão de riscos tem contribuído na identificação e avaliação dos
riscos estratégicos, entretanto, as maiores causas de desgaste dos valores
criados se dá pelo não alinhamento da estratégia com a missão, visão e valores
da corporação, por isto a ênfase neste quesito.
Gestão de riscos corporativos integrados
Esta outra figura demonstra também a importância da utilização da gestão
de riscos na definição da estratégia alinhada à missão, valores e visão e
determina que o sucesso, para um desempenho operacional gerador de riqueza)
acontece através da integração equilibrada de todos os departamentos e funções.
Semelhante à estrutura do COSO controles Internos, esta nova visão
estabelece vinte princípios organizados entre os cinco componentes
inter-relacionados. Estes princípios cobrem todo o entendimento entre as atividades
de governança e monitoramento, auxiliando as corporações nas ações necessárias
para estarem aderentes a esta melhor prática.
Eles são gerenciáveis e descrevem práticas que podem ser aplicadas de
maneiras distintas para diferentes organizações, independentemente do seu
tamanho, tipo ou setor.
A adesão a esses princípios fornece à administração e ao Conselho uma
razoável certeza de que a organização entendeu e se esforça para gerenciar os
riscos associados à sua estratégia e objetivos de negócios.
O desafio para as empresas é que continuaremos a enfrentar um futuro de
grande volatilidade, complexidade e ambiguidade, de forma que a gestão de
riscos tem um papel primordial em auxiliar e apoiar a empresa a atravessar este
período, prospectando e gerenciando as ameaças existentes que possam impactar o
desempenho, a sustentabilidade e a perenidade da organização.
Quando olhamos para o futuro, vemos uma série de tendências que poderão
afetar as maneira em como as organizações serão gerenciadas com consequências
ao processo de gerenciamento de riscos. A organização COSO aponta três destas
tendências que devem ser observadas de perto:
• Lidar com o aumento e a proliferação de dado;
• Entender o impacto de novas tecnologias como a inteligência artificial e
automação, no ambiente corporativo;
• Gerenciar o custo da governança, entre eles co custo do gerenciamento de
riscos, dos processos de compliance e da gestão de controles internos em
comparação com o retorno obtido.
Esta atualização é muito recente e meu objetivo foi de uma maneira
objetiva, abordar os principais pontos que devem ser considerados na aplicação
desta melhor prática.
Este artigo não tem a pretensão de ser uma posição final, muito pelo
contrário, tem como objetivo fomentar a reflexão sobre o tema.
*Eduardo Person Pardini – Sócio principal, responsável pelos projetos de
governança, gestão de riscos, controles internos e auditoria interna da Crossover Consulting & Auditing. É diretor
executivo e instrutor certificado do Internal Control institute - chapter
Brasil, palestrante e instrutor do IIA Brasil.
